一是危機意識。當前的建筑業企業，面臨的問題不僅僅是怎么活下去的問題，而是能不能活下去的問題，但我們部分單位明顯認識不足，準備不足，應變能力不足，看待問題過于簡單，過于樂觀，更有個別的領導干部出現思想滑坡，直接選擇躺平，熬天混日子。

二是執行意識。執行能力的好不好，直接反映的是企業有沒有健全的規章制度，有沒有嚴肅的考核體系，有沒有團結一致的領導團隊。集團公司部分單位的經營止損問題、重大風險項目的風險評估問題、地產板塊的項目去化問題，公司多次開會研究，多次安排部署，時間拖得很長，耗費精力很大，但效果達不到預期，典型就是在執行落實上出了問題。

一是精細管理要上檔升級。社會各界對工程質量、安全的關注度越來越高，規范標準對施工企業的要求越來越嚴，項目預期利潤水平越來越低，這就倒逼集團要通過管理的精細化、規范化、標準化，提升工程質量，規范安全行為，降低施工成本。要求各部門、各基層單位要以項目盈利為核心，整合質量管理、安全管理、成本管控互聯互通，打通精細化管理體系的“最后一公里”，徹底改變工程項目放任型、粗放型的管理模式。

二是風險管控要嚴防死守。商務合約部、成本管理部、審計法務部要形成聯動，實現項目生命周期的全覆蓋，從合同洽談、合同履行、過程管控，到審定結算、資金清收、法律訴訟，確保每個環節都不遺漏，每個階段都防控到位，不留死角，不留空位，管理上真正實現一條線、一盤棋、一張網；要嘗試成立工作專班，專題解決集團公司存在的重大風險項目，明確工作分工、進度計劃和責任考核，推動重大風險項目盡快止損。

三是資金安全要扎穩筑牢。集團公司面臨的資金壓力非常大，要求各基層單位把資金安全作為各項工作的重中之重：一是抓清欠，無論是在建項目還是竣工項目，一戶一策，一時一策，制定工程款清收的有效措施，要立軍令狀，關鍵時刻要有“壯士斷腕”的魄力，要有不達目的決不收兵的決心，堅決啃下清欠這個硬骨頭；二是抓去化，地產板塊的去化方案已經基本確定，要求建恒公司、建大公司要按照既定方案，快速反應，扎實推進，加快投資項目的資金回籠；三是抓止損，針對重點風險項目，要抓緊排查問題原因，制定管控措施，必要時成立專班，確保主體責任落實，措施執行落實，管理效果落實，盡快“止血止損”。

一是健全施工合同聯合審查機制。一個工程能不能干，合同審查是風險防控的第一道關口。對于目標工程，商務合約部要和基層單位形成聯動，就項目的背景情況、業主資信、合同價款、支付條款、工期條款、變更條款等進行分級嚴格審查，當前形勢下，要懂得取舍，寧可產值受點影響，也不能形成新的風險。

二是健全合同履約風險熔斷機制。合同履約過程中，要做到對合同履約狀況的實時監控，保持信息的共享，一旦發現合同履約出現嚴重違約，要結合項目實際立即快速反應，啟動合同履行熔斷，立即落實相應舉措。

三是健全重大投資審批管理機制。公司重大項目投資要更加謹慎，更加理性，非必要和前景不明朗的投資集團不予批準或者暫緩批準。對于計劃實施的投資，要逐級完善可行性研究，由董事會研判后予以批準，并要求商務合約部、審計法務部等部門全程介入，規范施工概算和施工策劃，確保每一分錢都花得明明白白，每一分錢都要花到刀刃上。

四是健全企業資金內控管理機制。要進一步強化對企業資金安全性的掌控，特別是要嚴格內部貸款的審批程序和過程監管，公司去年下發了《資金管理辦法》，需要進一步完善，進一步加強資金監管力度，最大限度確保集團資金安全。

員工隊伍尤其是骨干員工的穩定健康，是確保企業穩定健康的根本。我們要以慶祝集團成立70周年為契機，發動廣大員工廣泛參與，給廣大員工搭建平臺，營造環境，創造條件，給予他們更好的職業愿景，激發大家更大的創業勁頭，為集團公司的穩健發展奠定堅實的人才基礎！